人的資本経営に舵を切るみずほFG
人事制度改革とシステム刷新に込めた想いとは

株式会社みずほフィナンシャルグループ
執行役員　
人事業務部長　

横張 秀哉氏

　
　「お客様や社会が直面する課題にともに挑んでいくうえでは、価値創造の源泉である人材が何より重要です。しかし、従来の人事制度は画一的で、必ずしも社員一人ひとりの力を十分に引き出せておらず、また、経営戦略との連動も十分とはいえませんでした。そこで、人材の可能性を最大限に引き出しながら、経営戦略とビジネス戦略の連動性を高める取り組みを推進しています」と同社 執行役員 人事業務部長の横張 秀哉氏は述べる。

　こうした考えのもと、2024年より新たなグループ共通の人事の枠組みである〈かなで〉を開始し、人事戦略・人事制度の抜本改革を進めている。〈かなで〉という言葉には、「社員と会社がともに創（つく）り、ともに奏（かな）でていきたい」という思いが込められており、人事部門が事業部門や社員と協働して作り上げているのが特徴だ。

　この改革は2つのアプローチで推進される。1つは「社員ナラティブ（物語）」の重視だ。ナラティブの重視とは、社員一人ひとりの「自分らしさ」を起点とすること。「社員が強みや持ち味を発揮し、心身ともに活力に満ち、成長に喜びを感じ、みずほで働く意義を実感できるように、一人ひとりに向き合い、サポートしていきます」と横張氏は語る。

　もう1つは「戦略人事」の徹底だ。これは全体最適な規律を確保しつつ、各事業部門がビジネス戦略に連動して登用や処遇といった人事運営を主体的に行っていくことを指す。「今後は、事業部門が主体となり、ビジネス戦略に応じた戦略的な人材育成やグループ間の機動的な人材配置などを実現していきます。人事部門は、事業部門の人事運営をサポ―トするとともに、経営をリードする人材の戦略的な育成にも取り組んでいきます。」と横張氏は説明する。

こうした人事構造改革を推進するためには、それを下支えするシステムも刷新する必要がある。ただ、みずほFGの人事システムは構築してから約20年が経過。機能改善や制度対応を行う際も、開発期間が長期化し、改修コストやメンテナンスコストも増大していたという。業態の違いから人事制度の共通化が難しいグループ企業もあり、一部、個別化しているシステムもあった。「人事戦略・人事制度の抜本改革とこれらシステムに関する課題解決の双方を実現するためには、旧システムのレガシーからの脱却と新システムによる一元化が不可欠だと判断。グループ共通の新人事システム『WITH』の実現を目指すことにしました」と同社の南 孝英氏は話す。

株式会社みずほフィナンシャルグループ
人事業務部　
システムチーム ヴァイスプレジデント　

森野 義澄氏

　システム構築プロジェクトは2020年1月より本格検討に着手し、2023年12月にグループ各社が個別に運用していた人事マスタ管理、勤怠・各種申請、給与計算などの各種システムを一元化した新人事システム『WITH』の本稼働を開始した。その後、2024年7月に〈かなで〉制度変更への対応を実施し、グループ人事制度のシステム上の一本化も実現した（図2）。

図2　新人事システムの対応概要

みずほグループ各社の人事制度の一元化を通じた人事構造改革の実現に向け、一元化案件で構築した新人事システム（23年12月本稼働済）に対し、かなで新制度対応を実施（24年7月施行。役割給等の主要機能）

　
　従来制度との大きな変更点の1つが「役割給」の導入だ。年齢や経験年数に関係なく、各自が保有するスキルや能力を踏まえた役割に応じた報酬が給与に反映される。評価制度も年初の達成目標の成果を評価する「成果評価」とバリューの実践状況を評価する「行動力評価」に変えた。これに伴い賞与制度も見直した。

　プロジェクトの推進にはラキールのサポートが大きな力になったという。人事システムの一元化に向けて、ラキールは各業務にそれぞれ専任担当者をアサインした。人事部門の社員は必ずしもITに精通しているわけではないからだ。

　専任担当者を置くことで、きめ細かな対応も可能になった。例えば、業務画面やワークフローを検討する際は、モックアップを作成して、その場でデモを実施した。「実際に動くものがあるのでイメージがつかみやすい。これをベースに、ユーザーのニーズを汲み取って、次回打ち合わせには、それをフィードバックしたものを見せてくれる。能動的かつスピーディな対応は、プロジェクトの成功要因の1つです」と森野氏は評価する。

　ラキールによる現場対応も高く評価している。「問題や課題が発生した際はスピード感をもって、強い当事者意識で主体的に解決策を提示し、対応してくれました。関係者が多岐にわたり調整の難易度も高い中で、軸のぶれない粘り強い対応スタンスは、私たちのパートナーとして頼もしく感じています」と南氏は述べる。

　実際、エンドユーザーからラキールへの評価は高い。システムリリース後にユーザーアンケートを実施したところ、提供機能はもちろんのこと、ラキール担当者の対応姿勢とスピードについて「満足」という結果が数多く得られたという。

　人事システムの一元化により、みずほFGは既に多くのメリットを実感している。以前は人事関連情報がグループ各社に分散していたため、多様なシステムにアクセスして必要な情報を取得する作業を行っていたが、それも不要になった。「グループの人事関連情報はWITH配下のデータベースに集約されているため、データ活用が進み、人材マネジメントを高度化し、業務も大幅に効率化しています」（横張氏）。
　
　グループ各社が同じシステムを使うことで、ワークフローも共通化された。業務プロセスや帳票に変更が生じた場合の修正も各社バラバラではなく一本化できる。「特にLaKeel DXを採用したEUC対応領域は変更対応のスピードが大幅に向上し、作業工数とコストの削減も実感しています」と森野氏は評価する。

　かなでの制度施行は始まったばかりだが、社員の期待は大きい。自らナラティブを定義し、やりたい仕事やなりたい自分を積極的に考える社員が大きく増えたという。会社としてもこの期待に応えるための施策を展開していく。その一環として考えているのが、データドリブンな戦略人事である。「例えば、どこに、どんなスキルや経験を持った人材がどれくらいいるかを可視化できれば、ビジネス戦略に応じた人材の機動的な最適配置がよりやりやすくなります。社員も持てる力を存分に発揮し、活躍できるでしょう」と南氏は展望を述べる。

　社員が描くナラティブの実現もデータで支援していく。これまでの業務経験や実績のデータ化をベースとして、人材価値を高めるために、今後どのようなスキルや経験を身に付ければいいか、社員一人ひとりに提案できることを目指す。社員と共に考え、戦略的に人材を育成していく。

　人事構造改革とともに、今後はLaKeel DXを活用し、人事関連システム開発の内製化に取り組む。内製開発のスキル習得に向けて、ラキールによるハンズオン研修も予定しているという。「ラキールはパートナーであり、共にゴールを目指す仲間です。LaKeel DXの強みであるマイクロサービスの組み合わせでどんなことができるのか、どんな使い方ができるのか。スキル習得の支援はもちろん、有意義な活用法を提案してほしい。人事業務の見直しや制度対応でシステム変更が発生する際には、機能レベルアップについても助言とサポートを期待しています」と横張氏は語る。

　「かなで」を通じて人的資本経営を強化するみずほフィナンシャルグループ。今後も人材力に磨きをかけ、社会価値の創出と企業価値の向上を力強く推進していく構えだ。

日経BPの許可により「日経クロステック special2025年1月9日」に掲載された広告を抜粋したものです。禁無断転載